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企业规范化管理体系创建人-舒化鲁

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[置顶] 舒化鲁的简介

2010-2-25 17:56:23 阅读6169 评论16 252010/02 Feb25

舒化鲁,著名管理学家,企业规范化管理体系创建人,中航新启管理技术研究院院长。

  1956年生于屈原故里,中南财经大学硕士研究生毕业。从事企业规范化管理研究近30年,先后对数十家发展稳定、基业长青的企业进行调研、考察,其中包括二十多个世界500强企业。他把西方管理学、心理学、社会学、人类学理论与中国传统文化精粹相结合,创建了他独树一帜的管理学理论和企业管理理论。他强调在企业管理咨询实践过程中研究企业管理理论,在企业管理理论研究过程中发展完善企业管理技术方法。他对规范化管理的研究,不仅形成了完整的理论体系和系统的技术方法,而且在管理咨询中通过实践检验了其实用性和有效性,甚至通过所服务的企业创造了与世界第一的沃尔玛单店对单店打擂式竞争显胜的奇迹。

他的脚步遍及全国各地,就企业规范化管理、流程优化设计管理、绩效管理体系建设、“双零”安全管理方法、企业文化建设、目标管理方法等内容,作过几百场专题演讲和培训,并为众多行业的企业作过咨询和顾问服务。

社会兼职:

中国管理科学研究院研究员、中国社会科学院客座研究员、中国创新管理研究院特聘高级研究员、中国企业规范化管理网首席专家、欧中美联国际教育集团咨询培训专家,并受聘为多家著名学府总裁班的客座教授。

研究成果:

他先后公开发表论文过100篇,其中24篇被中国人民大学报刊复印资料转载,完成省部级以上课题六个,公开出版专著作15部。其代表作如下:

1、专著《企业规范化管理系统实施方案——理论思路清理》,(47.6万字,电子工业出版社2012年1月出版发行);

作者  | 2010-2-25 17:56:23 | 阅读(6169) |评论(16) | 阅读全文>>

组织结构设计规范化的首要原理——注重人的主体性

2017-11-19 20:33:50 阅读260 评论0 192017/11 Nov19

作者:舒化鲁

企业规范化管理的对象是人,人首先是具有主体性存在。这就要求我们在进行组织架构管理规范化的时候,首先要考虑人的能动性。

究竟如何进行组织结构设计,R·A·韦伯等认为,如果任务和环境没有什么不确定性,传统的古典派组织原则就已够了。他们把这种原则归纳八个方面:其一,从组织的顶层到底层的命令传达链必须是明白的、确定的、公开的、持久的;

其二,命令必须统一化,这就要求每个人只对一个,并且仅仅对一个上司负责;

其三,控制跨度必须恰当,不能过宽也不能过窄;

其四,授权必须明确,即让主管和下属都明白各自该承担什么责任,享有什么权利,以及他们的行为将受到如何的评价,

其五,授权应该完全不留空隙,以便实现目标组织的每一个必须的活动都能为主管或特别指派的下属所完成;

其六,权利应该与责任相等,以便每个人都拥有足够而恰当的权利,以完成所负责的工作;

其七,一个管理者可以由主管授权行动,但这种授权并不能解除其如何履行好职责的责任;

其八,全面实施专门化,包括任务、职责、过程、产品、顾客、区域或知识都要适当地专门化。如果活动是独一无二的、不可预测的、创造性的,更灵活的组织程序是必要的。只有这样才能统一权利和知识,并保证决策由最有知识的人或组织作出。但他们强调的是具体问题具体分析,因为他们认为,“设计组织不是一门科学,相反,它只是根据固定的原理和灵活的原则进行的实际过程。”

组织设计首先要赋予下属以自主权力,使之能充分发挥能动性,并把这种考虑置于优先地位。

作者  | 2017-11-19 20:33:50 | 阅读(260) |评论(0) | 阅读全文>>

企业在什么时候需要实施组织架构管理规范化

2017-9-28 9:04:50 阅读560 评论0 282017/09 Sept28

作者:舒化鲁(中航新启管理技术研究院院长)

组织不能一成不变,其内部内实际和外部环境发生了改变,也就必须对应改变,也就是实施企业组织架构管理规范化,但但企业组织不会自动完成这种改变,所以这就有了组织改造。所谓组织改造,也就是为适应组织目标的调整变化和达成的要求,对应内部内实际和外部环境的变化,通过对原有组织架构的内容进行分析,找出不适应目标达成要求的内容,对原有的组织结构进行调整,对员工角色进行再分配,用更有效地达成组织目标的组织结构取代已有组织结构的过程。其目的直接是提升组织执行力和运行效率。可以说组织改造也就是组织架构,因为二者都有组织结构和角色分派的问题,以及组织运行规则制度的确立和修改的问题。组织运行规则制度的修改实际上就是以新的规则制度取代旧的规则制度的过程。这种改造一般发生于以下四种情况。

1、所构建的组织不适应组织的目标。这或是组织架构者的偏好,选择了与组织目标不相适应的结构形式,或是因为组织架构时没有把握住组织结构形式与组织目标的内在联系,选择了不当的组织结构形式。在这两种情况下,如果不进行组织改造,就不能保证组织目标的实现和组织运行的效率。

2、组织目标本身发生了变化,从而使原来与组织目标相适应的组织结构变得不相适应了,甚至已经直接制约妨和碍新的组织目标的达成。

3、通过培训、人才引进和正常的新老员工更替,使组织成员的整体素质有了明显的提升,进而使原有的组织结构形式不再与之相适应了。

作者  | 2017-9-28 9:04:50 | 阅读(560) |评论(0) | 阅读全文>>

企业组织架构必须完成的工作

2017-9-25 10:42:12 阅读576 评论1 252017/09 Sept25

作者:舒化鲁

企业组织架构是企业发展过程中必须完成的一个重大管理决策和决策实施工作。就其具体工作分析,主要包括以下六个方面:

1、核算事务工作总量和分量。

这也就是对企业组织为达成所确立的目标所要完成的事务工作做一个全面的清理和核算,从总量和分量上进行计量,并列出明细账。一个企业组织要保证有执行力,必须做到“事事有人做,事事都做好”。事事有人做,首先必须明确有哪些事要做。只有明确了要做的事,才能根据这些事本身的工作量及其难度的大小,组织人员来做。核算企业为达成目标所必须完成的事务工作,并建立企业组织事务工作的明细账,也就成了企业组织架构必须完成的第一项工作。而要计量核算达成企业发展目标所要完成的事务工作的总量和分量,又必须对企业组织及其运行过程进行系统分析,按照企业组织运行的价值活动关系,在分析分解为相对独立而又相互关联的系统模块之后,按照系统模块一一地梳理具体事务工作内容,并计量核算。

2、选择确定组织结构的模式。

这也就是根据企业的规模、行业特点,以及企业组织内部关联主体相互关系的性质、企业组织构成人员的特点、企业组织运行系统模块相互关系的性质,分析、界定企业组织成员承担相应系统模块事务工作的方式和方法。这也就是把组织成员之间相互关系分别归入界定为以下三种关系中的某一种:

组织成员之间指挥与被指挥、控制与被控制的关系;

系统模块事务工作之间相互依存和相互补充的关系;

作者  | 2017-9-25 10:42:12 | 阅读(576) |评论(1) | 阅读全文>>

集体决策机制无助于降低企业经营风险

2017-8-8 11:52:25 阅读1081 评论2 82017/08 Aug8

作者:舒化鲁

企业经营风险失险大都是在决策环节发生的,这是人们普遍认知的事实。而决策又要受决策者个人的知识、经验和分析判断力限制,为了降低由此造成的风险,很多机构都选择了集体负责的决策机制,用集体的智慧来弥补个人知识、经验和分析判断力限制,认定是“三个臭皮匠胜过诸葛亮”。但这却是决策管理上的一个重大误区。

集体决策机制不可避免个人意见权威性的现实

在任何一个由多人参与的集体决策会议中,都不可避免地会存在有特定个人的意见具有更多权威性的现实,以及让一些人不加思考地认定其正确恰当性的现实。这或者是因为情感的作用,让一些人对持有一定意见的特定个人,特别信任、遵从,即在关系上更为亲近,因而对于这特定个人的意见只作附和,不作思考判断。或者是因为一些人感到这特定个人能代表其利益,但能代表其利益本身又从利益关系转化为情感联系了,所以仍是情感的作用。或者是因为这持有一定意见的特定个人特别能激发众人的情绪,在他把众人的情绪调动起来后,让这些人仅仅受情绪支配,放弃思考而附和这特定个人。况且,由多人参与的集体决策会议,形成集体意见一致的决策,是以特定个人的意见具有权威性为前提的。如果没有特定的个人具有一定的权威影响,各说各的意见,怎么可能达成集体意见一致的决策?没有集体意见的一致,又何来集体负责?

集体决策机制不可避免个人出于私利的决策判断

在任何一个由多人参与的决策会议中,参与决

作者  | 2017-8-8 11:52:25 | 阅读(1081) |评论(2) | 阅读全文>>

权责明细化,企业管理才能做到位

2017-6-5 15:54:46 阅读1208 评论1 52017/06 June5

作者:舒化鲁

权责关系不明细是效益低下的企业在管理上存在的共有病症。岗位员工似乎都有很大的权力,但却什么样的具体权力也没有;每个人似乎都承担了很大的责任,但什么样的具体责任都没有。就像有个幽默所讲:

有一个男人自夸在家里是最有地位的人,说他管大事而负小责。另外一个人问他:“你管什么大事?”

“比如谁当国家主席这种有关国家命运前途的事的议论和讨论,由我管,至于家庭的收入和支出这些琐事,则由我老婆管。”他回答说。

你负什么小责呢?”

“买粮、买菜、做饭、洗碗、刷马桶等等,由我负责,买房子、买家具由我老婆负责。”

在这里权责明不明细?似乎是明细的。但一眼就可以看出这种权责是不对等的,所承担的责任与拥有的权力相对的标的不是同一的,这就不是真正的权责关系明细。权责关系明细最根本的要求,是所对承担的责任和所拥有的权力有相同的目的物,并且对等地进行界定。否则,拥有权力的不承担责任,承担责任的没有权力,谁也不会努力履行职责,谁也不会约束自己的行为,这样的管理必然混乱、没有效益。很多企业管理混乱,乱就乱在这里。

权责关系明细化与流程管理的责任无边界并不矛盾。在流程内部,每个人也都承担有相应的活动。只不过每个人除了对这此活动承担责任外,还要对流程整体目标的达成承担责任。所界定的责任,只是一个最基本的要求。特定的个人不能很好地承担这个责任,会有其他人提供帮助,不会因为这特定个人承担活动有困难而导致整个流程目标的达成受阻。但让他人提供帮助才完成自己活动的人,也会从内心反省自己的工作,并自责。或者在下一步工作中做出更大努力,在完成自己所承担的活动的前提下,也能为他人提供帮助。

作者  | 2017-6-5 15:54:46 | 阅读(1208) |评论(1) | 阅读全文>>

企业市场风险回避的途径

2016-8-10 20:58:18 阅读1881 评论5 102016/08 Aug10

作者:舒化鲁

市场风险也就是市场供求本身的变化所带来的风险,这风险存在的形式可以概括为以下六个方面:

1. 产品客户消费的偏好变化带来的风险;即他们对原有的商品的性能、样式等等在偏好上发生了变化从而使企业按照客户消费的偏好发生变化之前所提供的产品和服务不再能适应消费者的需求,只是所生产提供的产品以及为这种生产或服务所进行的投入带来的风险。即使这种投入不再能通过为客户提供价值满足的收益来补偿企业所做的投入。

2. 材料设备采购风险;任何一个企业的经营要提供服务或者产品都不可避免地要在市场上采购原材料和相应设备,而原材料和设备本身是否最终附合自己的需要,这有不确定性。任何一个供应商提供的假冒伪劣的产品,都可能使自己的产品产生灾难性的后果。

3. 产品创新风险;人人都知道“一朝先,吃遍天”,而这一朝先的创新是不是附合消费者的味口,消费者能否最终接受它这却带有很大的不确定性。如果投入所带来的创新,最终未被消费者所接受,这种投入就变成了毫无意义的浪费。

4. 行业扩张风险;企业的经营当需要突破原有的行业进行多角化经营时,进入一个新的行业往往就会招来原有行业的市场竞争对手的反击。这种反击会在多大程度上对自己的这种经营构成威胁,这又是不确定的。

5. 新市场进入风险;企业为了扩大自己的规模,就必然会进入新的市场区域,而所进入的市场在风俗习惯、文化、政治等等上有可能与已有的市场存在很大的差别,而这种差别所带来的影响也是不确定的。

6. 外

作者  | 2016-8-10 20:58:18 | 阅读(1881) |评论(5) | 阅读全文>>

企业如何通过“借力”实现发展?

2016-8-7 15:30:18 阅读1700 评论3 72016/08 Aug7

作者:舒化鲁

何为借力?简单地说,就是借鸡下蛋,把不归自己所拥有的资源,通过借的方式获得其支配使用权,让他人所拥有的资源服务于我企业的发展目标。但这种借力的实现却是有条件的。这也就对可借用资源的运用。

任何一种资源都具有一定的稀缺性,如果不具有稀缺性也就不存在借的问题。因为稀缺,任何人都不会把自己所拥有的资源无条件的转让给他人支配使用。因此,要让资源拥有主体把其资源的支配使用权转让出来,也就必须获得对方的信任,使之产生信心。这不仅要让他感觉到这种资源支配使用权的转让,是没有风险的,而且一定会让他获得他希望获得的利益回报。

而要让对方形成这种信心,途径有三:

一、关系。

这就是彼此之间找到一个重要的关系作为纽带,使对方确信这种关系能够保障他所期望的利益的实现,即使不能在所拥有资源价值的增值上实现其利益,也能从这种关系本身获得一定的补偿。这也就是我国在相当长的一段时期内,官倒和关系企业广泛存在的原因。有一些人就因为与掌握着国家政治、经济权力的人具有某种特别的关系,从而使他能比他人轻松得多地获得企业经营资源的支配使用权,进而使其所经营的企业因为可以借用到更多更广泛的资源积聚而在规模上实现较大较快的发展。

二、信誉。

这就是拥有特定资源的人,认定需要这种资源的主体有信誉,诚实守信,并且也认定他有通过对资源的支配使用实现其价值增值的能力。这也就是牛根生从伊犁出走之后,很快获得广泛的资源支持的原因之所在。如果当年牛根生在伊犁的表现不是很出色,没有得到同行以及商务伙伴的广泛认同,他也就不可能从外部获得广泛的资源支持,进而创造出企业每年以三倍以上的速度增长的奇迹。

作者  | 2016-8-7 15:30:18 | 阅读(1700) |评论(3) | 阅读全文>>

外国的管理经验搬到中国就不一定行得通

2016-8-6 20:39:22 阅读1821 评论3 62016/08 Aug6

作者:舒化鲁

中国文化的核心价值观念是彼此之间的相互关系,用曾仕强教授的话讲,是交互主义。它强调的是彼此彼此,你对我如何,我就对你如何。“你敬我一尺,我敬你一丈。”“你做得起初一,我就做得起初二。”

如果企业老板对下属员工不信任,不充分尊重其价值,把下属员工排斥在决策过程之外,下属员工不会傻得连老板对自己的不重视、不尊重也感觉不到。只要下属员工一感觉到老板对自己的不重视、不尊重,下属员工内心的不满也就是不言而喻的,进而也就不免产生离心离德的倾向。

我们曾服务过的一家欧洲的跨国公司。它进入中国大陆十年,下属子公司和分公司达16家,可没有获得一分钱的赢利。其原因也就在此。它的前几任大中华区总经理都是独断专行,视中国员工,无论职位高低,都是蠢猪。而中国员工却不甘做蠢猪,他们对总经理们的独断专行决策,仅仅从表面上给予支持配合,态度也积极,暗地里却层层设障作梗,使很多很容易办成的事,都迟迟难以办成,甚至最终受挫失败。

在以个人英雄主义为核心价值的美国文化中,企业老板的个人英雄主义,还不排斥下属员工的个人英雄主义,下属员工的价值还能得到尊重,也有机会实现。但在中国的这种只有老板一人的个人英雄主义企业中,下属员工的价值是得不到认同的。这不仅会使下属员工的聪明才智无以发挥出来,而且会因为下属员工感到不被重视、不被尊重而在企业老板的决策制定过程中和决策贯彻过程中使坏,进而在降低企业决策竞争力的同时,也降低企业的执行力。

这相对于决策竞争力的提升,是致命的障碍,相对于核心竞争力的打造,更是致命的障碍。

欧美人,尤其

作者  | 2016-8-6 20:39:22 | 阅读(1821) |评论(3) | 阅读全文>>

不是企业文化的企业文化,您企业中招了么?

2016-5-30 11:04:10 阅读2246 评论2 302016/05 May30

作者:舒化鲁

很多企业在企业文化建设实施过程中,没有把关注点聚焦于企业文化管理工具的功能作用的强化和完善上,而是赶时髦,做形式,作些自我涂脂抹粉的装饰。结果,就形成了很多不是企业文化的企业文化。例如:

1、文人杜撰式企业文化建设。

文人杜撰式企业文化建设,是指企业老板或领导人把企业文化建设等同于响亮的标语口号的归纳、整理、提炼。所以,在他们眼里,认为只要找几个笔杆子,杜撰几段激昂响亮的文字,就把企业文化建成了,并且现实中这种形式的企业文化建设也最常见。其结果是,“口号喊得响,标语挂上墙,制度印成册,标志竖成行,无人多顾看,理念无人想,标志无人解,行为是老样。”

2、广告策划式企业文化建设。

所谓广告策划式企业文化建设,就是把广告策划当作企业文化建设,企业老板或领导人不在有助于企业持续快速发展的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯的构建上下功夫,而是让广告公司捉刀,代为构建企业文化。以为有了漂亮的标志,响亮的口号,并花大钱再找一个漂亮的明星代言,就有了企业文化。所以往往在广告公司的怂恿下,由广告公司代行企业文化建设事务,广告公司把标志绘制好、口号编辑顺,交上一摞文案给企业老板,企业老板就感到已把企业文化捧在手里了。可捧的只是一堆废纸。如果请了漂亮的明星代言,也不过增加了一个意淫的对象,仍不会有任何作用。

3、性质浮游式企业文化建设。

所谓性质浮游式企业文化建设,就是企业文化性质、形式不能保持基本稳定,经常变来变去,无法形成能推动促进企业持续快速发展的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。

作者  | 2016-5-30 11:04:10 | 阅读(2246) |评论(2) | 阅读全文>>

规范化管理不等于制度化管理、标准化管理

2016-5-16 13:09:08 阅读2471 评论5 162016/05 May16

作者:舒化鲁

企业规范化管理,在上个世纪的90年代末,我以此为题为山东潍百集团提供咨询服务时,还是一个多少有些生僻的概念,现在它已开始成为一个时髦的概念了。可惜人们更多的是把它等同于制度化管理,或叫标准化管理。尽管规范化管理最终也需要制度,通过制度对企业组织运行的规则进行文件化处理,但制度化管理仍远不等于规范化管理。人们所说的制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志——不是心血来潮的冲动,以制度的形式予以界定。它仅仅是相对于由情感情绪主导的上司老板的随意性管理实施的行为过程而言的,是与能人强权管理相对立的一种管理,强调的是事事有章可循的“法制”化管理。规范化管理强调的是在管理的过程中,必须充分体现人的主体性,承认人的权力和地位,尊重人的价值和个性,强调不能把人当作机器上的螺丝钉和齿轮,是在对被管理者的主体性存在这一本质特性的准确把握的基础上,通过基于一套价值观念体系建立的游戏规则来引导下属员工的行为选择。所以,也可以说,规范化管理就是主体主义的人性化管理,强调承认、维护被管理者主体性存在这一本质特性,强调运用被管理者主体性存在这一本质特性来达成让被管理者做好工作的目的。

到目前为止,我国企业管理的理论和方法,几乎都是从欧美国家照搬过来的。但在英文中没有规范化管理的概念,一般都把它译为Standard Management或Criterion Management,即标准化管理。因为由欧美国家的社会发展史可知,它们大都是直接从奴隶社会进入资本主义社会,或者这种过渡阶段的封建社会时间很短,其管理的实施也就仅仅是奴役。所以马

作者  | 2016-5-16 13:09:08 | 阅读(2471) |评论(5) | 阅读全文>>

老板切记:与员工沟通不充分难免酿成对立

2016-4-11 15:13:21 阅读2673 评论6 112016/04 Apr11

作者:舒化鲁

去年春节前,我应邀到一家煤炭企业作项目咨询前的调研诊断。他们上了ERP信息管理平台,花了一百六十万,可运行效果不行,系统提供的信息与眼见的现实有明显的差距。座谈会由分管副总主持,三个关联部门——企管部、人力资源部和财务部的三个部长都参加了,总共十多个人,地点就在他们办公楼的一个小会议室。

座谈会刚刚开始一会儿,就听到外边人声嚷嚷。这个副总说有点急事要处理一下,让财务部长主持座谈会,他和企管部长、人力资源部长,另外还有三个人,就匆匆忙忙地离开了。

外边人声升级了,由嚷嚷声变成呼喊声。我们听不清外面呼喊的是什么,我问财务部长发生了什么事。他说没什么。参加座谈的人还有八九个人,可人们都有些心不在焉。我问了一些问题,他们不知可否地作了回答。他们都有心事,上午的座谈会开了两个小时就草草结束了。

后来明白了,原来是工人闹事,把办公楼大门给堵住了。我们出不去,企管部的一个专责陪着我,就呆在小会议室。我说,我们去看看。他带我来到一楼大厅的侧房,隔着玻璃从窗子向外一看:

哇!真还很有儿分壮观。大门口足足堵了两三百人,大都是壮年男人,好多脸上还有煤灰没有洗,偶尔夹杂着几个女人和老人。他们都穿着厚厚的棉衣,表情冷漠,但都配着冻得发红的脸。公司保安有十多个人,他们用肘弯相互扣在一起,拦在大门口,都木着脸,堵着不让闹事的工人进入。

天空零零落落地飘撒着雪花,有一片没有一片地从高高的天空落下。透过窗子玻璃向天空望去,天色也很冷淡,灰灰的。可能是僵持的时间已经久了的缘故,再也听不到吵嚷声了。紧靠大门门柱,停着一辆黑色的奥的,车窗玻璃打碎了,散落在地上,粼粼点点反射着冷冽的光。估计是刚才有人激动给砸碎了。

作者  | 2016-4-11 15:13:21 | 阅读(2673) |评论(6) | 阅读全文>>

企业管理规范化整体实施的两条路线

2016-3-17 11:45:49 阅读2705 评论2 172016/03 Mar17

作者:舒化鲁

企业管理规范化,如何实施?

有人以为只要按照MBA的课程,杜撰一套制度,企业管理规范化就实现了。

按照MBA的课程,杜撰一套制度出来,就算实现了规范化吗?

非也。规范化管理不是靠死的制度去管人。学科独立的MBA的课程,是各敲各的鼓,各打各的锣,实现相互之间的协调和融和,本身就是一个难题。

企业要实施管理规范化,首先就必须把企业作为一个有机整体进行剖析,以把握其内在构成,理顺其关系。这也就是要求企业管理规范化的实施,必须经由企业组织构成和企业组织运行两条路线进行。

其一,从企业组织构成的路线进行。

企业组织,包括目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程和企业文化五个构成部分。企业管理规范化从企业组织构成路线进行,也就要求对决策制定管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理五个方面全面实现规范化。

其二,从企业组织运行的路线进行。

企业只要存在,企业作为一个有机组织活体,就不会听任人们随意进行解剖,它是存在于不断地运行过程之中。所以企业实施管理规范化,还必须考虑另一条途径,即从企业组织运行的路线实施。企业组织运行,包括信息流、人流、物流和资金流等四流的综合交叉运动。从企业组织运行的路线实施企业管理规范化,也就是对企业组织的信息流、人流、物流和资金流等四流的运动管理实现规范化。

管理规范化实施的两条思路,是相互补充的。如果要保证企业管理规范化的全面性和整体效果,这两条思路都得给予关注。并且针对不同企业,其选择也必须有所不同。

作者  | 2016-3-17 11:45:49 | 阅读(2705) |评论(2) | 阅读全文>>

现实企业管理权限设定缺少风险管控作用的原因

2015-10-16 9:28:51 阅读3685 评论1 162015/10 Oct16

作者:舒化鲁

人们往往喜欢咬文嚼字,对授权、分权、放权三者进行区别,但从权限设定的角度分析,这种区别是没有太大意义的,三者都是一种权限的设定,也可以说都是授权,都是对于企业资源交易处置权的转让。所谓资源交易处置权,也就是对资源存在形态实现转换的操作决定权。这种处置不包括对资源本身的消毁,因为除了异己的恐怖分子之外,都会看重资源本身的使用价值以及与这种使用价值相伴的交换价值,绝不会通过毁灭其使用价值而毁灭其交换价值。这种权力在企业组织运行过程中,一般主要存在于四个环节:一是由货币资本向具体资产转化的项目投资决策环节,这就是投资决策权;二是由货币资产向固定资产、商品资产、中介服务、生产原材料转化的采购环节,这是采购决定权;三是在债权债务相互转化的财务管理环节,这是金融资产的交易决定权;四是资源使用处置权授与形成委托代理关系的人员选聘提拔环节,这是人事决定权。这四权的授予如果没有管理,放任假公济私、营私舞弊,就难免造成企业发展的波动,甚至是导致灾难性的后果,这种实例举不胜举。

回顾一下中信泰富外汇巨亏案和南航陈利明腐败案,都可得出一个结论。这两个给企业发展造成重大损失的事件之所以会成为现实,都是因为企业权限设定存在漏洞。

中信泰富曾公告指出,导致155亿港元损失的远期合约投资没有通过公司董事会授权审批。董事局主席荣智健对外表示,他对事件毫不知情,问题在于财务董事张立宪未有遵守公司对冲风险的政策,进行交易前又未获得董事局主席的批准。荣智健还曾表示,公司本来已建立有由主席及财务总监的双重审批制度,可惜未能阻止事件的发生。这里的问题是没有董事局的授

作者  | 2015-10-16 9:28:51 | 阅读(3685) |评论(1) | 阅读全文>>

组织架构设计强化权力制衡的方法

2015-10-8 11:12:58 阅读3952 评论3 82015/10 Oct8

作者:舒化鲁

组织架构的经营风险管控作用的大小,与其实现的权力制衡力度的大小相关。如果不能通过组织架构设计保证权力制衡机制的形成,组织架构的经营风险管控作用就会大打折扣。并且权力制衡机制能否形成也主要取决于组织架构设计的水平。如果在组织架构设计的单位、部门和岗位的职责分配过程,没有考虑如何通过职责分配分割各种业务过程,也就不可能有相对完整的权力制衡机制的形成。所以,越是在对企业组织运行过程的系统模块和流程活动分析的基础上,把完整的业务过程按系统模块、流程模块、流程活动分别把业务职责分配给不同的单位、部门和岗位,就越是能把企业组织运行过程中的权力细分为不同部分,就越是能使与权力不同部分对应的职责履行单位、部门和岗位之间形成相互制衡。权力是与职责联系在一起,分配履行一定职责就是对应授予一定权力。就其方法分析,这就是在单位、部门和岗位的设置和职责分配上形成五个层次的权力制衡。

(1)相对于企业组织运行过程的三类价值活动系统分析的职责大类分配制衡。

这就是基于企业组织运行过程的三类价值活动系统分析,把不同类价值活动的职责对应分配给企业组织的三大类单位、部门。尽可能让承担直接价值活动职责的单位、部门只能承担直接价值活动的职责,必须避免或减少交叉承担价值保障活动或价值监管活动的职责;承担价值保障活动职责的部门只能承担价值保障活动的职责,必须避免或减少交叉承担直接价值活动或价值监管活动的职责;承担价值监管活动职责的部门只能承担价值监管活动的职责,必须避免或减少交叉承担直接价值活动或价值保障活动的职责。这也就是在企业组织运行过程中,让资源运用按大类集中

作者  | 2015-10-8 11:12:58 | 阅读(3952) |评论(3) | 阅读全文>>

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