规范化管理权威专家舒化鲁教授的博客

舒化鲁，管理学家，中国企业规范化管理权威专家。

1956年生于屈原故里，中南财经大学管理专业硕士研究生毕业。曾经担任过公务员、厂长经理、大学教授。从事企业规范化管理研究20多年，先后到10多个国家对发展稳定、基业长青的企业进行调研、考察，其中包括二十多个世界500强企业。他把西方企业管理理论与中国传统文化精粹相结合，创建了他独树一帜的企业管理理论体系和系统的技术工具和方法。并在企业管理咨询实践过程中研究企业管理理论，在企业管理理论研究过程中发展完善企业管理咨询方法。目前，舒化鲁教授对规范化管理的研究，已经形成独立、完整的理论体系和成套系统技术方法。

他的脚步遍及全国各地，先后在北京、上海、山东、广东、江苏、浙江、四川等20多个省市，就企业规范化管理、流程优化设计管理、绩效管理体系建设、企业文化建设、目标管理等方面的内容，作过几百场专题演讲和培训，为数十个行业的企业作过培训和咨询服务。

现任：中国管理科学研究院研究员、中国社会科学院客座研究员、中国创新管理研究院特聘高级研究员、北京汉威中兴企业管理研究中心首席专家、中国企业规范化管理网首席专家、欧中美联国际教育集团咨询培训专家、中华企管网首席顾问，并受聘为多家著名学府总裁班的客座教授。

研究成果

他致力于企业规范化管理的研究和咨询近三十栽，把目标管理、平衡记分卡、关键绩效指标法等三种源自西方的管理技术和中国传统文化溶和，创造了五行目标中和卡管理技术；把中国的大易理论和五行理论这两种古老的系统思考模型，与源自西方的流程管理技术结合，创造了企业流程竞争力打造技术，使企业规范化管理的系统实施有了完整的技术工具。

民营企业权杖交接难题如何破解？

——访舒化鲁教授

3、建立规则体系就是全面实施规范化管理

记者：这里又出现了一个新的问题，这样一套规则体系，从哪里来呢？

舒化鲁：这套规则体系，当然不可能从天上掉下来。首先必须有人把它建立起来，即形成这样一套规则体系。同时这套规则体系还绝对不能一成不变，即必须不断优化完善，以保证它能起到维系民营企业老板打拼成就的事业长盛不衰，基业长青的作用。其获得途径就是全面实现规范化管理。

很多老板一听规范化管理，心里就会嘀咕，管理一规范不就捆住了手脚，企业经营管理就失去了灵活性。而灵活性则是民营企业存在和发展的根基。这却是对规范化管理的天大误解。规范化管理并不与管理的灵活性和创新相对立，而仅仅与朝令夕改、变化无常，靠强权指令推动的随意性管理相对立。朝令夕改、变化无常并不等于灵活、创新，相反管理上的朝令夕改、变化无常只会限制企业经营管理的灵活性和创新性。要保证企业经营管理的灵活性和创新性，必须全面扼止企业经营管理过程中朝令夕改、变化无常的事件发生。

规范化管理强调的是通过一套规则体系来达成管理目标，并且这套规则体系还必须公开透明、上下认同、系统完整、行之有效。规范化管理与建立在强权基础上的制度化管理远不是一回事。建立在强权基础上的制度化管理是以庞大的监管人员存在为前提的，制度越多，所需的监管人员就越多。因为制度没有监管人员来监管兑现，制度也就落空失去了制度的作用。同时它又成了监管人员寻求私利的寻租机会，不免造成企业组织职务腐败。这二者都会加大管理成本，降低效率和效益。而规则体系

民营企业权杖交接难题如何破解？

——访舒化鲁教授（上）

1、民营企业老板的两个切肤之“痛”

记者：民营企业创始人现大都进入精力不济的人生发展阶段，权杖交接已经成为迫在眉睫的大事，可这一事不了结，它甚至比精力不济还困扰民营企业老板。我想请教舒教授，您是如何看待这一问题的？

舒化鲁：民营企业创始人作为老板，有两个切肤之“痛”：一是精力过度透支。我听到好多老板都说过，“老板真不是人干的活。”这不是虚言。民营企业老板在成为老板的过程中，投入的精力往往是常人的五倍、十倍，甚至更多。成了老板，投入的精力，仍然是常人的两倍、三倍。睡眠不足、劳累过度、小病难挤时间看、大病难有时间养……这是民营企业老板普遍面临的现实。尽管有王均瑶英年早逝的警钟不断在耳边敲，可没有精力听。二是权杖交接难顺。民营企业老板现在面对的不是上世纪80年代之前的生存危机，而是残酷的市场竞争挤压下的事业成就。一生的打拼成就的事业，如果不能发扬光大，这一生的打拼就归零了。这是绝大多数民营企业老板最为心痛之处。要保证一生打拼成就的事业不归零，就必须把所成就的事业权杖交给能把这权杖舞起来的人，并且还要保证承接权杖的人不会把权杖变成烧火棍，被一天天地烧短，烧没。

但在这“两痛”中，前一痛可由民营企业老板自己来承受，忍耐忍耐就过去了，可后一痛却是无法通过自己忍耐挺过去的，甚至越挺可能越痛。并且它就像晚期癌症病痛一样，止痛药也难以凑效，无法药物麻痹。而且这一痛还不只是痛了民营企业老板一个人，整个社会也会由此感到疼痛。因为民营企业老板权杖交接失误，当地社会经济发展也会因

文/舒化鲁

中国企业规范化管理网首席专家

（1）      把流程管理等同于岗位工作程序的界定。

流程管理不等于岗位工作的程序化管理。岗位工作程序化管理，是对岗位职责内的工作，理出轻重缓急的头绪，确定出先后顺序后，作出程序安排。而流程管理强调的是对企业组织运行整体作出全过程的程序安排和目标约定。流程管理是跨单位、跨部门、跨岗位的。并且，它也不仅仅是安排一个活动顺序，对于活动的内容、方法、标准等等，都要全面作出界定。

（2）      把流程管理等同于岗位工作细节标准的界定。

流程管理也不是仅仅对岗位工作职责的履行，从细节上进行界定。在岗位内部所要完成的工作，也可以按流程来组织，即包括对履职活动的事项内容，活动的方式方法，活动的标准要求都作出界定。如果岗位职责履行细节都进行了这种界定，这也仅仅是岗位工作的流程管理。而流程管理却是跨越岗位、跨越单位、跨越部门的，每一个单位或部门的特定岗位角色，仅仅承担这其中一项或几项活动，而且相互之间都存在一个流程活动衔接标准界定问题。

（3）      把流程管理等同于企业物流营销管理。

很多人把流程管理简单地等同于广义的物流管理——物流营销管理。在整个企业组织的运行过程中，广义的物流仅仅是企业

文/舒化鲁

中国企业规范化管理网首席专家

合作关系就是一种哥们关系，倒过来说也对，哥们关系也是一种合作关系。要保证这种合作关系长久，首先是保障俗话说的，“要得哥们长，明算伙食账”。

这是讲在维持合作关系中，必须通过经常算账，以理清和维持合作双方的利益，包括细小的利益。以保障合作对方的利益实现稳定增长，使之所得到的利益与他在合作中的贡献相适应，不存在被剥夺、被挤压问题。

但要提升企业伙伴竞争力，仅仅“明算伙食账”是不够的。必须摒弃斤斤计较，形成宽宏大度的胸怀。张良到桥下为老人捡鞋、穿鞋，老人毫无事先的回报承诺。可正是因为张良的这一胸怀让黄石公把他平生的研究所积累的智慧传给了他。

任何一个诚实的人，都不会对他人的吃亏无动于衷。只有那些下三滥的人，才会把占到别人的便宜，视为自己的聪明而沾沾自喜，不知愧疚。而在社会文明程度越来越高的现代社会，那些缺少公允心的下三滥人，是越来越少，而不是越来越多。

东汉时，有个朝官叫甄宇，时任太学博士。他为人忠厚，遇事谦让，人缘不错。有一年临近大年，皇上赐给群臣每人一只外番进贡来的活羊。

如何分配这批羊，负责人犯愁了。这批羊有大有小，有肥有瘦，难以分发。大臣们纷纷献策。有的主张把羊通通杀掉分肉，肥瘦搭配，人均一份，公平无差。有的主张抓阄分羊，好歹全凭运气决定。

朝堂上像炸开了锅似的，七嘴八舌，争论不休。

这时，甄宇说话了：

中国企业规范化管理网首席专家

秦朝灭亡后，西楚霸王项羽与汉王刘邦争夺天下，在力量明显悬殊情况下，刘邦反而成了最后的胜利者，其原因就是二者的伙伴竞争力大小不同。

公元前206年10月，刘邦率军入关，端掉了残暴的秦王朝的老巢，并想依照楚怀王“先入定关中者王之”的旧日约定，称王关中，并派兵守关，抗拒项羽的楚军。

12月，项羽挥军破关而入，屯军于新丰鸿门，直逼刘邦大军。刘邦的汉军仅有军士10万人，并且相当一部分属于残弱，缺少战斗力的。而项羽却有强兵40万，个个生龙活虎，并且都是从打硬仗中拼出来的。刘邦自度不能抗衡，亲自赴鸿门到项羽大营谢罪，并让出咸阳。

项羽入住咸阳后，大肆烧杀掳掠，让关内老百姓大失所望。

公元前205年春，项羽阳尊楚怀王为义帝，把他远徙江南郴州。不仅如此,还在途中把他暗中杀害，自己当上了不是皇帝的皇帝。分封18诸侯，自立为西楚霸王，辖梁、楚九郡，建都彭城，据有全国近一半的江山，并且都是最富庶的地方。对于刘邦，却仅仅封了一个汉王，辖巴蜀、汉中。同时还特意封了原秦朝降将章邯、司马欣、董翳为雍王、塞王、翟王，分据关中，以扼制刘邦。

刘邦甚是不从，经萧何等劝慰，才屈就汉王封号。并接受萧何的建议，立足于汉中，凭借巴蜀经济实力，招纳天下贤士，接纳项羽旧部韩信，实现了东山再起。

公元前205年4月，刘邦领兵入汉中，并烧毁栈道，以示不再出兵东顾，以麻痹项羽。项羽率领楚军东归彭城，开始做没有皇帝称号的皇帝。

文/舒化鲁

中国企业规范化管理网首席专家

企业决策发生失误，绝对避免是不可能的，尤其是决策信息不充分而不得不做赌博一样的决策时。

所以，决策在制定之前必须慎重对待，以确保决策不失误。一当决策作出之后，如果发生失当，就只能从失当的角度思考问题，采取补救措施，以减少损失。或者将错就错，从错处发掘机会。这才是走出失误困境的有效途径。相反，自艾自怨，逃避现实，不能面对已有决策的失误，也就不免错上加错，陷入更深的决策失误。

刘邦自幼想干一番大事业。成年后，刘邦当上了沛县的泗水亭长，负责一亭之内的治安和道路管理。　

秦始皇统一六国，建立起强大的秦王朝之后，在全国征发七十多万劳役开始在骊山为自己营造陵墓。服役的人不堪重负，有的被折磨而死，有的则选择了逃亡。

一次，刘邦奉命押解一批劳役去骊山，途中不断有人逃亡。刘邦知道如此下去，到不了骊山，所押解劳役就可能逃完了。按秦朝律令，他会被处死。

他没有追悔，“我该把他们管紧一点儿的”。更没有自艾自怨，而是从失误的现实中寻找出路。到了丰西的泽中亭，他一不做，二不休，干脆将所剩劳役全部开释放走，并对他们说：

“你们都逃命去吧!我从此也开始逃命去了!”

劳役们感激涕零，有的人自去逃命，另有十几个勇士不愿意弃刘邦而逃，跟从刘邦，向南逃到芒山和砀山一带，在那里秘密居住下来。

刘邦这一行动使他的名声渐大，不少备受贪官

文/舒化鲁

电力安全生产标准化管理网首席专家

到目前为止，很多企业都反映出这样的问题，企业的培训需求在下降，因为企业的老板，高层管理人员感觉到培训所取得的效果始终不尽如人意。在现实中也遇到类似的情况，某些企业的老总说每年投入的培训费用、人力不少，但给企业带来的效果寥寥，所以在这个方面的投入要重新进行思考，预算，结果导致培训需求显得萎缩，培训市场变得越来越小。

要回答“哪种培训方式更加适合企业的需要？效果更好？”这个问题，就要弄清楚这样一个前提，企业内部培训效果不佳的原因是什么？必须把这个问题弄清楚。企业培训需要花钱，如果花了钱之后不能给企业的效益带来改变，那么企业在这方面的投入肯定是没有意义的，而企业在这方面减缩开支也就是正常的。

现在分析一下企业内部培训效果不佳的原因。概括起来有六个方面：

一、培训实施找名嘴，内容不实。

从上一个世纪九十年代开始到2005年之前，有一种倾向是只要嘴巴会说就可以成为一个很优秀的培训师，他们觉得培训只要讲一些很激动人心的事件，很幽默的笑话，课堂的气氛弄的很活跃就行了，但实际上问题就出现在这里。培训是要解决问题的，任何企业投入这些钱都是要达到能够提升企业管理水平这样一个目的的，如果达不到这样一个目的，那么在这个上面投入就是一种浪费。而有些培训师或培训公司往往在这个方面又有一个错误的导向，培训结束之后，就让参加培训的人填个表，给培训师ABCD的打个分。而打分的过

文／舒化鲁

中国企业规范化管理网首席专家

目的

人事管理决策，主要是对企业关键岗位人员的选聘取舍决策。企业关键岗位的人员选用，也具有很高的风险，其决策的任何失误都可能给企业带来重大的损失。人事决策最困难的是对人本身的评价：一是能力的评价，二是忠诚度评价。能力是做好工作的前提，忠诚是做好工作的过程保证。但二者的评价都难以找到绝对客观的量化标准。因而，通过决策制定管理来保证决策制定过程的每一个环节的工作的质量，就显得尤为重要。

人事管理决策，除了关键岗位人员选聘取舍外，培训开发、绩效考核、薪酬管理等方案的设计和选择，一般员工的选聘管理、劳资关系管理等方面的制度的制定决策，都是其重要内容。这些都是直接关系到企业能否创造出自己的核心竞争力，以实现企业持续稳定发展的重大决策。因为企业的发展归根到底是取决于企业员工积极性和创造性的发挥。

人事决策的失误与市场战略选择失误一样具有非常大的风险。关键岗位人员的选择不当，会导致企业发展陷困，企业员工没有充分高的积极性和创造性，也会制约企业发展的稳定性。人事管理决策制定管理的目的也就直接是保证吸引人才、稳住人才、激发人才的积极性和创造性，以稳定企业的发展。

适用范围

1.        中层以上管理人员、技术开发负责人和骨干、市场开发骨干等关键岗位人员的选择和去留决策；

作者：舒化鲁

企业文化建设是一个长期的过程，不仅需要大量的投入，也需要一定的时间才能见到成效。有一个管理学家说，如果一个企业不超过七年，那就不要奢谈企业文化，因为它还没有度过生存期。这话未免有点偏颇，因为企业文化是与企业发展过程相伴的，只要企业存在了三两年，也就形成了企业自己特有的文化，并随着企业的发展而不断发展变化，或者推动促进企业的持续稳定发展，或者制约阻碍企业的持续稳定发展。如果自主实施企业文化建设，那则另当别论。

　　问题是这种自主实施的企业文化建设往往也事与愿违。这首先是企业文化建设的方向失准，没有明确企业文化建设的管理作用，在企业文化建设实施过程中，没有把关注点聚焦于企业文化管理工具的功能作用的强化和完善上，而是赶时髦，做形式，作些自我涂脂抹粉的工作。或者急功近利，没有扎实地推进企业文化建设的耐心和决心，对企业文化理念体系作了一些整理、归纳、提炼和宣传工作，没见成效，就放弃了进一步的努力。要保证企业文化建设能起到推动促进企业持续稳定发展的作用，首先必须在企业文化建设的方向上明确，这就是强化文化的管理工具作用，并且持之以恒，不断优化完善。在建设实施方法上严格按照必须有的程序操作，不做偷工减料的事。而文人杜撰式企业文化建设、广告策划式企业文化建设、性质浮游式企业文化建设、形象装点式企业文化建设、急功近利式企业文化建设、All kiss me式企业文化建设等等都违背了这一点，直接是企业文化建设方向的迷失。下面分别作一讨论。

　　（1）文人杜撰式企业文化建设

　　文人杜撰式企业文化建设，是指企业老板或高管把企业文化建设

文/舒化鲁

（1）    孤立封闭。

不同渠道途径，无论是在总体市场，还是在区域市场，没有统一的计划和战略进行协调整合。不同渠道途径之间没有配合，没有区隔，各自一套思路，各行其是，甚至连渠道途径间的相互通气的工作也没有人作。

这就是，专卖店是专卖店，代理商是代理商，商场是商场，不同渠道之间不仅不能相互配合。甚至相互竞争，分别向客户这个深闺公主邀宠，使之更加娇惯，提出越来越多的要求，迫使企业流血也得迁就满足。

一个品牌分隔在这种封闭的渠道中，品牌价值也就难免贬值，失去应该有的优势地位。

（2）    目标单一。

这就是渠道没有充分发挥沟通作用，仅仅是为了销售而销售，仅仅起了一个产品分配、传送的作用，把产品传递给客户。没有人主动收集整理客户的需求信息，传递客户的需求偏好变化信息。企业与客户之间只有产品的传递，没有信息的沟通。

现代渠道的作用不是单向地进行产品输送，而是双向的沟通。这就是在把产品和服务传递给客户的同时，也传递客户的信息。只有这样，才能消除企业与客户之间的距离，使企业市场开拓活动有的放矢。

（3）    代理一统。

在企业的现实经营过程中，很多企业实行总代理方式，单一地依靠外部独立的渠道商与客户进行沟通，使企业与客户处于隔绝状态。

任何代理商都具有自己独立的利益，代理商与生产商之间不可避免地会形成一种利益竞争，使生产商应该得到的利益也被代理商挤压拿走。

  作者：舒化鲁

市面有一本书，叫《申五的店》，讲的是一个真实的故事。

申五真名叫申五性，大学毕业，但学的是机械工程专业。他毕业后，进了沿海一家颇有名气的国有企业。因为他的质朴，造成在公司政治中没有臆料到的人际关系矛盾。他自动下岗了。

他最希望做的是餐馆，因为没有本钱，他在经营餐馆之前，卖了将近两年的辣白菜。

他做辣白菜与他人不同，总是选取最好的原料，连大小也要均一均。把大的掰下一些。掰下的白菜叶子，他舍不得扔掉，他自己连续吃。

因为他的辣白菜质量高，价格合理，生意一下就火了。他忙不过来，把他的姐姐请来帮忙。他做事认真，他的姐姐做事更认真。

“没人看见，也要对得起良心。”这是他们姐弟的口头禅。

她姐姐在所有的菜坛上都标有时间，什么时候腌制，什么时候开坛。过了时间就倒掉，绝不允许进入市场。

有一次，因为连续下了几天雨，咸菜卖得不多，有一坛辣萝卜超过了腌制时间。在申五性看来，这几天下雨天凉，多腌两天质量不会有什么改变，无非酸味儿稍重一点而已。他没有和他姐姐商量，就把这坛辣萝卜拿到市场上去卖。

他姐姐发现腌过头的辣萝卜坛子不在了，估计是拿到市场上去卖了。她赶紧跑到市场上，二话没说，搬起菜坛子就走，并且还把申五性还狠狠训了一通。

在市场上，一些小商户缺斤短两的现象十分普遍，但申五性坚持每次都多给顾客一些。他说，“我只希望不会有人因为自己家的秤不准而误会他的辣菜缺斤少两。所以，就是每天少赚几十块钱，也不能让别人对我的信誉产生什么误会。”

作者：舒化鲁

年初夏，我受一家公司邀请去作顾问服务。这家公司是一家上市公司，因为主业市场竞争太过激烈，刚一上市业绩就出现滑坡，连续三年亏损。它的股票也加上了前缀ST，并且面临摘牌的危机，公司总裁也被撤换。

我去后首先与新任公司总裁作了一个深层的沟通，他对自己的前途也感到很迷茫，并且对前任总裁的撤职感到有些惋惜。他是在前任总裁栽培下成长起来的，从他的话中，我感到他发自内心的感恩之情已形于言表了。

“说实在话，公司走入这个困境，责任不能归到他身上。这个公司前几年的辉煌发展，至少有他一半的功劳。前些年我们公司赖以辉煌发展的产品，就是他主持开发出来的。现在我们的主业产品遇到激烈的竞争冲击，市场份额由56%下滑到9%。这是不可避免的。谁能保证上一个新产品后，没有竞争对手跟进？谁能保证企业的主业产品市场永久保持在他一家公司手里？把市场变化的责任归于一个人……”他说得很激动，我打断了他的话。

“这里有一个问题，这就是他对这种不可避免的市场发展趋势，是不是早有预知，是不是对应采取了应对措施？”

“应该说开始意识不够，有点被胜利冲混头脑。当有几家企业上了同类产品时，才有这种意识。并且这几家企业所生产的同类产品一上市就是走的成本优势战略，产品价格比我们的有明显的优势，市场价格比我们低7%。”

“你们采取了一些什么重大措施来应对？”我问。

“我们的措施应该说是多方面的。首先是进行产品创新，但创新内容没有得到客户认同，没有产生明显的市场效果。我们还尝试过避锋的战略，进入新的行业，可都因为竞争激烈，没有取得

文／舒化鲁

规范化管理培训咨询网首席专家

在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。

筹资决策。

它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。

行业选择决策。

它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。

产品选择决策。

进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。

文/舒化鲁

规范化管理培训咨询网首席专家

决策失误的主观因素主要包括决策人的情绪、情感、价值偏好、思维惯性四个方面。

情感因素。

它对决策的影响，主要是因为决策人情感使之偏心而失去正确的判断。企业领导人在决策的选择过程中，把他情感所注重的内容，放到了不应该有的高度，这就必然会使它背离企业发展最大化目标的选择。

什么是情感？

它就是人的意志稳定地指向某一特定的目标之后，不能根据外部环境的变化进行调整，从而造成的一种不撞南墙不回头的固执，使他无法根据客观实际做出判断，选择能实现自己最大利益的行为。

福特汽车的创始人老福特，通过他自己的研究发明了一种结构简单、造价低廉的黑色“T”字型汽车。他的福特汽车公司由此获得了很大的成功。他对自己创造的这一产品，产生了深厚的情感，当市场已经发生了很大的变化，人们的消费水平提高了，不再满足于这样一种产品，而追求一种档次高、有一定个性化的产品。但他无视这种变化，固执地仍只生产他自己的黑色“T”字型汽车。他的儿子把握住市场变化趋势，组织人力、物力，研发出适应市场变化的新产品。但因为老福特对这种黑色“T”字型汽车的特殊情感，使他看不到市场的变化，拒绝适应这种变化。他野蛮地否定了他儿子的努力，公开砸毁了由他儿子主持研发出来的新产品。他的企业也为这一决策付出了惨重的代价，永久性地败给了通用汽车，从此远离了汽车行业的龙头地位。

情绪因素。