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企业规范化管理体系创建人-舒化鲁

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如何构建强势企业文化?  

2010-12-06 10:35:23|  分类: SH管理技术和方法 |  标签: |举报 |字号 订阅

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作者:舒化鲁

企业要自主选择,并建成一种良型企业文化,这是一项细致而严密的工作,相对于企业的发展,又是一件意义重大、作用深远的大事,不能一蹴而就,也无法一蹴而就。企业文化建设至少要包括四个阶段:

l  一是归纳整理完善企业价值观念;

l  二是选择确立企业文化类型;

l  三是构建企业文化的各个构成要素;

l  四是企业文化由价值观念向外铺演推进。

不经过这样四个阶段,自主选择建设企业文化也就只能是一句空话。

在这四个阶段中,每一个阶段要完成的工作,都是企业文化自主选择建设不可省略的部分。这四个阶段的工作都具有相对的独立性,但又是紧密相联的,任何一个阶段的工作做得不扎实、不到位,都会直接影响企业文化建设的成败。下面就前两个阶段的工作略作分析:

(一)企业价值观念的内容归纳整理完善阶段

这个阶段的工作主要是针对自己企业的实际,理出有关企业九个方面的价值观念,并将这种价值观念精练成警句、格言。完成这一工作,有两种方式:

1、在深入调查研究的基础上,通过由下向上归纳提炼完成。

这也就是说,充分尊重企业各个层次员工的意志选择,把各个层次员工的意志选择归纳起来变成企业的价值观念。这也就要求,这种价值观念的归纳提炼完成,要走群众路线。不能仅仅由老板坐在家里,或者请一帮书生把它杜撰出来。必须根据企业的实际,在调查研究的基础上的把它整理归纳出来。

这种整理归纳包含着两个方面的含义:

●  对于已经在企业中产生作用,但并没有完整归纳的价值观念进行提炼。让埋藏在企业员工心中的价值观念用准确、形象、简练的语言把它表达出来。这里的员工,包括企业的所有人员,董事长、总经理也应视作这员工中的一员。任何一个企业都有自己通行的价值观念,这种价值观念在很多情况下都需要提升和提炼。所谓提升就是对有助于企业存在和发展的意识和观念,把它转化成企业共有的价值观念。所谓提炼则是强化表达、表述的准确性和艺术性,使之增加感染力。

●  对已有的价值观念中所没有涉及到的相应的关系,通过座谈、交流,让人们形成这方面内容的价值观念,并最终用规范的语言把它表达出来。

企业的价值观念不仅仅是企业老板一个人的价值观念。正是从这个意义上讲,当一个企业运行一定时间之后,有了它相应的历史沉淀,价值观念就会自然而然地形成。但是,这种自然而然形成的价值观念并不一定适合企业管理和发展的需要。因而就有一个对它进行改造提升的问题。也就是说,把那些妨碍企业存在和发展的价值观念剔除。但这种剔除并不是简单地说一说,“喂!大家注意,这种观念是不对的,以后都不要这样想了”就可以了事的。这种不恰当的价值观念的剔除,是需要在破和立的对立统一中实现的。也就是说,在破除不恰当的价值观念之前,要选择确立恰当的价值观念。通过立来破,又通过破来立。通过这种方式来归纳整理企业的价值观念,在后面的贯彻落实中才不会遇到什么大的阻力。因为这些价值观念本身就是来自于员工基层,是他们自身的价值观念的一种反映,当他们的这种观念被确立为企业的价值观念之后,贯彻落实就会得到他们的全力支持。

2、由企业领导人根据对企业的发展所做的规划,由上而下地选择确立企业的价值观念。

这也就是说,整个企业文化的价值观念,主要由企业领导人的价值观念铺演系统化而形成,由外请的专家协助整理完善。通过这一方式来整理确立企业的价值观念,也就仅仅考虑企业的部分现实,而把重点放在企业发展的未来。立足点是最大限度地能够通过价值观念的提炼,把这种价值观念泛化为企业共有的行为准则和自我约束的标准。

在这种情况下,这种价值观念甚至可能是一种全新的价值观念,很多价值观念有可能与原有的价值观念直接是矛盾的。但企业为了发展,就不能畏惧这种矛盾。企业进行企业文化建设,自主选择和构建企业文化,本身就需要通过重新选择和确立企业的核心价值观念,来改变、改造原有的不能推动企业发展,甚至可能阻碍企业发展的价值观念。

通过这一方式来确立企业核心价值观念也有两个方式:

●  采取一步到位完善的办法。也就是说,由企业领导人做了系统思考之后,再与外请的相关企业文化建设专家,在反复交流沟通的基础上,理出企业自己的系统价值观念,使这种价值观念该有的内容都一步到位,全部确立。华为集团企业文化的建设,就是选择的这条道路。它通过《华为宪章》的归纳整理和颁布,让华为的核心价值观念归纳整理,在企业文化建设中一步到了位。

●  一步一步地向前推进,逐步建设、完善。即在企业文化建设中采取渐进的实用主义的方式,遇到什么问题,就针对这个问题选择确立有利于企业发展的价值观念,并且通过策划相应的事件,让所选择确立的价值观念深入人心,最后变成人们的行为标准和自我约束的准则。海尔企业文化建设就是走的这条路线。先抓关于产品质量的问题,让人们形成质量就是企业的生命的观念,并在此基础上策划了砸冰箱活动。然后由这条路线一步一步向前走,逐步把整个企业的价值观念完善起来。海尔完成这一工作,差不多用了五年的时间,到80年代末才完全完成这一工作,并在此后的发展中还在不断地完善提高。

(二)企业文化类型的选择确立阶段

这一阶段的工作与第一阶段的工作是交错在一起的,因为选择什么样的价值观念,也就决定了企业文化的基本性质。所以,在第一阶段已经包含了这一阶段的一些工作。但二者并不完全一样。这个阶段是在对前一阶段工作所归纳提炼的价值观念的基础上,进一步系统化,模式化,让第一个阶段所整理、归纳的价值观念,能够相应地形成彼此联系、相互支持的一个完整体系。并且在这个体系中,由已明确的核心价值观念作指导。

所谓核心价值观念也就是关于人的价值观念。也就是说,第一个阶段所做的工作,可能仅仅是一种务实的、对服务于企业现实运作的价值观念的归纳和提炼。而这一步则强调要把这种务实的工作上升到理论层次上,使之不再是只零破碎的,而直接是从最本源的起点做思考,并从这一点再向外扩展,让涉及到企业九重关系的价值观念,都能够统一到关于人的价值观念上来。

完善了这一工作之后,就可以选择确定企业的管理模式,并再由管理模式推演到营销模式和商务合作模式。但在这一阶段的工作还只是主要集中在企业管理模式这个层次上。因为,如果说价值观念是企业文化的核心,那么,由价值观念所决定,并由对管理方式的选择组合构成的管理模式,则是企业文化的中心。也就是说,在这个阶段,除了一方面选择确立关于人的这一核心价值观念之外,还要选择确立不同的管理方式组合。有了这种管理方式的不同组合选择,也就选择确立了不同的管理模式,因而也就奠定了企业文化类型的雏形。

在这一阶段中,往往容易出现的问题,是企业领导人片面追求最先进的企业文化,而导致这种企业文化与企业的实际脱节,最后无法贯彻落实,从而使这种企业文化建设成为一个半截子工程。为了避免这种情况的发生,企业必须紧扣自己企业的实际,尤其是企业发展的实际,不能好高务远。即使企业想设计一个领导人感到非常理想的企业文化,也必须循序渐进,逐步发展提升。

(三)企业文化构成要素的构建阶段

这个阶段的工作是在前两个阶段的工作顺利完成的基础上,即企业价值观念的整理和企业文化模式的选择已经完成,再一个一个地将企业文化的构成素构建、发展出来,并使企业文化成为有血有肉、生动活泼,能感染人、诱导人、约束人的一股强大的力量。

企业文化构成要素中,关键的要素是:企业价值观念、企业伦理哲学、企业规章制度三大项。也就是说,关于人与自然相应内容的要素可以不做过多的人为雕琢。因为这有相应的科学技术为之提供规范。在这众多的要素中,往往容易被忽略的是企业的伦理哲学。企业管理人员现在普遍存在一种倾向,这就是过于务实,并显得浮燥。因此,不重视企业管理中必须有的相应理论的建设,因而使这种企业文化往往难以深入人心。

企业文化建设需要权威的力量,也需要功利主义的措施强化,但也必须有逻辑的力量推动。只有通过逻辑的力量,为人们解决了意识深层“为什么”的问题,才能相对容易地突破现实的阻碍,使相应的价值观念由一种我不得不接受、不得不遵守,变成应该如此、应该遵守这样的自我约束。

理论层上的伦理哲学虽然可以不作为重点工作来做,但必须有相应的一些措施,至少应该整理归纳出企业伦理道德的宣传提纲,并通过种种途径不断重复、不断宣讲。在实体层上,制度规范不能采取实用主义的态度来建设,必须保证其系统性、严密性、完整性。至于风俗习惯则是在其它工作的基础上自然而然地形成的,刻意去作,相反会欲速而不达。

第四个层次的两个要素也不能忽视,尽管它们都是形式上的东西。任何内容离开形式就不能存在,并且形式的完美还有助于强化内容的力量。但在这个问题上有一点必须严格把握住,这就是形与实相符的问题。企业文化表层的两个要素,必须是为企业文化的其它三层次的要素起形式表现作用的。既不能让形式与所要表达的内容相矛盾,又不能让这种形式过于奢华,掩盖了所需要表达的内容。

(四)企业文化由价值观念向外铺演推进阶段

这个阶段的工作是让企业文化建设工作,由与经营实际存在一些距离,到消除这种距离,直接与企业的经营管理实际结合起来,从而使企业文化直接变成企业管理的一个有力工具。

这种铺演有三条路线:

一是管理模式首成路线。即根据所选定的价值观念,首先演化为特定的管理模式,然后在管理模式所确定的调节企业内部多种关系的标准规范的基础上,进一步铺演为外部营销模式和商务合作模式的相应标准规范。企业要自主地而不是被动地进行企业文化建设,一般会选择这条路线。它是企业根据企业自己的实际,选择确立系统的价值观念之后,自主地构建企业特有的内部管理模式,然后再自主地向外推进。这一系列的活动,都是一种自主选择,所以可以有计划、有步骤地完成。

二是营销模式首成路线。即先确定企业及其员工与客户关系的标准和规范,然后再向内演化为调节企业内部之间关系的标准和规范,和调节与合作伙伴关系的标准和规范。这是一种在市场环境和客户选择强制下被动进行的企业文化建设,是市场环境和客户选择迫使自己企业不得不与之相适应,实现企业经营管理观念和行为上的调整。

三是商务合作模式首成路线。企业要发展,不得不与合作伙伴先建立起特定的关系,这种关系的性质也会一步一步地向内铺演,由商务合作模式所界定的标准和规范,演化为营销模式的相应标准和规范,及管理模式的相应标准和规范。这是一种被动地为满足由合作伙伴提出的行为要求而进行的企业文化建设。合作伙伴要求如何行事,如果不这样行事,合作伙伴就会中断合作。如果这种合作对于企业的存在和发展是至关重要的,企业就不得不作这种相应的调整。

一般情况下,企业自主选择建设企业文化,都会选择沿着第一条路线来铺演完成。这种铺演过程是从高度的价值观念抽象,到企业的具体实践的一个过渡。按照毛泽东的说法,叫做一次飞跃。如果说前三个阶段的工作主要是由企业领导人和企业的理论家、笔杆子们来完成的话,这个工作则是由企业的每一个实际工作者来完成的。它是把企业文化由一种理论的存在变成一种现实的存在的过程,企业文化最终效果如何都得由这一阶段的工作来检验。

这一阶段工作的核心,是企业各个层次、各个方面的员工必须对企业核心价值观念有一个完整的理解和认同,并在接受企业核心价值观念的基础上,用有关自己工作的规范来约束自己的行动。即把企业文化所界定的与自己相联系的人际关系的规则要求付诸实施。很多企业文化的建设往往都是在这一阶段流产的,企业领导人和理论家、笔杆子们精心构建的企业文化框架,因为最后得不到大多数员工的认同和接受,他们也不把这种企业文化当作自己的行为标准来对待。结果是企业文化限定的标准和要求与企业大多数员工的行为两张皮。从而使企业文化变成了一种毫无价值的文字游戏。

 

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舒化鲁,管理学家,规范化管理权威专家,网址:www.shuaaaaa.com

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