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企业规范化管理体系创建人-舒化鲁

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企业核心竞争力从何而来?  

2010-06-29 02:57:09|  分类: SH管理技术和方法 |  标签: |举报 |字号 订阅

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作者:舒化鲁

在张氏的核心竞争力理论中,核心竞争力是不可分割的——“拆不开”。要借助于千百万倍的显微镜,才能看清的电子、质子也还能分析分解。企业核心竞争力是什么神物,就不能分解。

否定企业核心竞争力的可分解性,实际上也就否定了核心竞争力的可打造性。这是地地道道的宿命观点。

 企业核心竞争力,本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合,因而是完全可以分解的。企业核心竞争力,从其具体体现形式分析,可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。

(1)决策竞争力。

这种竞争力,是企业辨别发展陷阱和市场机会,对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力,核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业,肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业,也就是企业决策力薄弱。

(2)组织竞争力。

企业市场竞争,最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作,事事有人做,并且知道做好的标准时,才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且,企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系,保障决策力和执行力的活动,没有恰当的人承担并完成,企业的决策力和执行力从何而来?

(3)员工竞争力。

企业组织的大小事务,必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强,做好工作的意愿充分高,并且具有耐心和牺牲精神时,才能保证事事都做到位。否则,企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益,也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。

 (4)流程竞争力。

流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式,没有效率和效益,企业组织的运行,也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率,也就企业组织运行没有效率和效益,这直接是企业没有执行力。

(5)文化竞争力。

文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力,它直接起着协调企业组织的运行,整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则,之所以能够成为蒙牛的核心竞争力,其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式,不统一,并且腐朽落后,决策就不免频频不失误,工作就不免效率低下。

(6)品牌竞争力。

品牌需要以质量为基础,但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力,企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果,企业也就谈不上有什么竞争力,更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成,又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。

(7)渠道竞争力。

企业要赚钱、赢利、发展,就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道,沟通企业与客户之间的关系,企业与客户隔离,也就必然会惨败无疑。因而,渠道直接是一种资源,渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

(8)价格竞争力。

便宜是客户寻求的八大价值之一,没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下,价格优势就是竞争力。没有价格优势,最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

(9)伙伴竞争力。

人类社会发展到今天,万事不求人地包打天下的日子,已成为过去,要为客户提供全面超值的服务和价值满足,也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持,也就无法适应客户价值满足集中化的要求,也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而,它的增强,也就直接是企业支持力和和执行力的提升。

(10)创新竞争力。

一招先,吃遍天,这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来,谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以,它既是企业支持力的一个重要内容,又是企业执行力的一个重要内容。

这十大竞争力,作为一个整体,就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析,这十个方面的竞争力,任何一个方面的缺乏或者降低,又都会直接导致这种能力的下降,即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业,拥有了这其中任何一种竞争力,也都是市场竞争一个制高点的占领。

打仗要一个山头一个山头地攻,企业核心竞争力,也可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了,企业核心竞争力,也就打造出来了。

核心竞争力从哪里来?

按照张维迎博士的核心竞争力理论分析,就只能从天上掉下来。但又不知道谁有这种奇遇。这种竞争力刚好从天上掉下来,把他砸晕了,让他糊里糊涂地抱住了它。

由前述分析可知,企业核心竞争力,是可以拆开分析的,是由十个方面的内容构成的。能分解分析,也就能够通过自主努力打造出来的。

企业核心竞争力从哪里来?或者说通过何种途径才能打造出来?

只有一条途径,这就是全面实施企业管理规范化。

这决不是作者卖什么,吆喝什么。而是企业核心竞争力本身无法通过管理规范化之外的途径获得。

企业核心竞争力,就是企业整合内、外部资源的能力。而只有当企业管理全面实现了规范化,企业组织才具有决策力、支持力和执行力,企业组织的八大利益关联主体——投资人、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员、产品客户、合作伙伴、社会公众、国家政府——才能全面认同企业的行事方式,企业才具有对内、对外整合资源的能力。

如果一个企业管理不规范,连一个稳定有效的思维方式和行事规则都没有,企业组织仅仅在乌合之众与非乌合之众之间摇摆,没有效率,没有效益。构成企业组织内、外部环境活动主体的人,凭什么认同你的企业组织呢?不认同你的企业组织,那你凭什么整合分别掌握在不同活动主体手中的资源呢?唯一能有的选择就是偷,就是抢,就是骗。凭偷、凭抢、凭骗而积累资源,在市场经济体制已日臻完善,法律制度已日臻健全的现代社会,能走多远?

安然公司、德隆公司今何在?凭骗能维持经久辉煌的先例,现在没有,将来更不会有。

我们说企业核心竞争力的形成,依赖于企业管理规范化的实施,也就是对应于企业核心竞争力的十大具体构成部分,包括对决策管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理、品牌管理、渠道管理、成本管理、伙伴关系管理和创新管理,都对应实施规范化。

这也就是让企业组织在这十个方面的所作所为,以及所体现的价值观念和思维方式,能经得起企业组织内、外环境活动主体的批判,使之能发自内心地认同,进而把自己所拥有的资源贡献于企业发展。否则,核心竞争力也就只能成为一句空话。没有人愿意把自己所拥有的资源贡献与你的企业发展所需,你的企业发展从何整合聚集资源?

当然,人们也可以想像,按照张维迎博士的思路,让一个伟大的母亲把企业核心竞争力生出来。

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