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企业规范化管理体系创建人-舒化鲁

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企业激励机制的三个构成部分  

2011-09-19 17:10:18|  分类: SH管理研究理论体 |  标签: |举报 |字号 订阅

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/舒化鲁

规范化管理培训咨询网首席专家

针对人的三类欲望,企业激励机制的构成可以对应地分为三个部分:一是经济福利激励;二是绩效考核激励;三是价值满足激励。尽管这三个部分并不是绝对地分别对应于人的三类欲望的满足,但各有所重。经济福利激励的作用更多的是针对“有”的欲望的满足,绩效考核激励则更多的是针对“能”的欲望的满足,价值满足激励则更多的是针对“善”的欲望的满足。

经济福利激励。

经济福利激励也就是通过企业薪酬管理,让人们的工作努力程度和对企业发展目标实现所作贡献的大小,与其所获得的经济福利——工资的高低、奖励工资的多少、福利和津贴的多少直接而紧密地挂起钩来。让人所期望的实现经济福利增加的欲望的满足,只能选择通过多努力、多贡献来实现。并且要让这种努力和贡献与他们在经济福利上的收益大小相适应,真正实现多劳多得、少劳少得、不劳不得。但这里的劳不仅仅是指的努力的过程,而更多的是指的努力的结果,即为企业业绩——销售收入的增加、市场份额的提升和投资回报率的提高,所做的贡献的大小。

单有态度这种劳,是不能给予经济福利酬赏的。若其劳不能贡献于企业业绩的改变,对企业价值和目标的实现没有什么帮助,就只是一种空洞的苦劳。企业只能认功劳,不能认苦劳。只能按照功劳——贡献的大小,从企业获取经济福利。企业是一个以获得现实物质利益为基础的社会组织,它不能仅仅靠空洞的理想和苍白的意志实现存在和发展,必须有人为它创造实实在在的创造经济效益,使它获得存在和发展。一种不能带来经济效益的苦劳,或者空有美好愿望的态度,不能为企业的存在和发展提供支持和帮助。

绩效考核激励。

很少有人把绩效考核当作激励机制的一个构成部分,认为它只不过是为工资的增减、奖励工资的发放提供一个依据。除此之外,并不会给人带来什么满足,相反是对人是种一种折腾。这是一种对人性没有深刻认知的偏见。人要获得“能”的欲望的满足,实现自我价值,尤其在企业内部实现自我价值,就需要通过绩效考核进行比较,为每个员工提供大家认同的“人无我有”结构。如果没有绩效考核进行科学地比较,也就难以确定每个人的“人无我有”,也就难以让人获得自我价值实现的满足。定期的公正、公平、客观、准确、全面的绩效考核,会给积极工作、努力作贡献的人带来极大的满足。这就像我们在学生时代希望自己所长的功课天天考试一样,以通过考试在考分上实现自己的价值,获得自己的满足。

并且单有经济福利增加得比他人多,这种多还不一定能给他带来“能”的欲望的满足。如果没有严格而公正的绩效考核作基础,从企业获得了比他人多得多的经济福利,也会让人看不起,自己心里也会感到压抑。最典型的是老板的姘头,她从企业获得的经济利益可能比一般员工要多很多,可人们不一定认为她能,她自己也不会感到“能”的欲望的满足。

海尔的OEC管理中的日清体系,每天有一个考核。由此就高扬了积极工作、努力贡献的员工,使他们获得了一种心理的满足。海尔的工资水平并不高,但它却具有很强的凝聚力,这与它及时而科学的考核,让积极工作、努力贡献的人感到自我价值的满足有直接的关系。

人是一个社会性存在物,任何一个人都希望得到他人的赏识,这就是被人知。中国有句俗话:士为知己者死。也就是说读书知理的人非常看重自我价值的实现、被人所知。如果有一个地位显赫的人赏识他,他会感到这是一种莫大的恩惠,因而他会以死相报。在封建专制社会中,一个人能为有权力、有地位的人赏识,也就是一种自我价值的实现。而在具有较多平等的现代社会,众人能认同其价值,也就是自我价值的实现。正是这个原因,使绩效考核直接成为构成企业激励机制的一个不可或缺的部分。

自我价值的满足,可以通过在企业内部进行的相互比较,对每个人独特的“人无我有”结构的进行确定——绩效考核和各种形式的比赛——来实现。这种比较可以通过多种多样的形式来实施。海尔的日清考核体系是一种比较,各种形式的劳动比赛也是一种比较,通过赛马机制竞聘上岗,更是一种比较。在这里有意义的不仅是这种比赛的奖赏,而是这种比赛本身通过比较所形成的“人有我无”结构。

这就是绩效考核的激励作用。

价值满足激励。

价值满足包括两个方面的含义,一是自我价值实现的满足,一是价值判断实现的满足。前者就是“能”的需求的满足,后者就是“善”的需求的满足。

价值判断的实现,要依赖于企业的文化氛围。当这个企业有一种相互尊重、相互信任、相互关怀的文化,每一个员工有相对较多的机会参与到企业大大小小的决策中来,使其自身的价值观念有机会得到表达和认同。在这种文化氛围里工作,他也就会有一种无法言表的满足。他感到被人尊重、被人信任和被人关怀,他也就感到他自己和自己观点的重要,从而感到自己的地位和权力。在这种文化氛围内工作,他的智慧和潜能就有充分的机会得到发挥,进而使他感到自身的存在与这个企业的依存关系,产生一种强烈的归属感。

尽管价值满足激励是一种相互的过程,但在并非完全平等的企业组织中,却首先需要老板和上司主管平等地对待下属员工,尊重、信任、关怀下属员工,让下属员工的价值判断有机会得以表达和实现。如果形成了这样一种氛围,下属员工就会感到在这个企业小社会中的权力和地位,感到自己的重要和价值,即获得“善”的欲望的满足。这种满足会使他把自己融入到企业这个大团队中来,与企业这个团队溶为一个整体,进而全身心地投入到这个团队的所有活动中,以这个团队整体的荣为荣,以这个团队整体的辱为辱,以这个团队整体的得为得,以这个团队整体的失为失。

价值满足激励,不是简单地构筑一种边际处境,迫使人把潜能发挥出来,而是让人愉快、自豪、有抱负、有信心,能使自己的潜能自然地发挥。当人的“善”的欲望得以满足时,他的意志方向就直接指向了他以之为善的活动,他是用自己的行为实现自己的理想和抱负,是真正地自己为自己生活。他的精力就会格外地充沛,他的热情就会格外地高涨,他也就会微笑着面对着需要他所作的牺牲。所以,同是中国人,但只有共产党的部队才会有英雄董存瑞、黄继光、邱少云,而国民党的部队只会有逃兵。

 

(本文著作权归舒化鲁教授,转载须署名,违者必究!)

 

  

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