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流程化管理是管理信息化的前提  

2012-11-28 13:28:17|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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ERP技术是一个很时髦的技术,借助它可以显著地提升企业组织运行的效率和管理水平。但这种技术在现实中,失败率却很高,高得让人触目惊心。有人作过统计,这个失败率高达80%以上。

这样一种有效的技术,为什么在运用中会有这么高的失败率呢?

很多人都把这个帐算了到BPR技术上。也就是说,没有把企业组织运行的流程梳理顺后连接到死的ERP技术上。ERP作为一种信息技术,运用到企业组织运行管理活动中,是需要人的活动与它对接的。而要对人的活动进行有效地协调,其途径就是流程管理。如果流程线索不清,流程控制不严,该输入的信息没有输入,或者输入的信息不真实,有错误,或者输入的时间不当,等等。ERP作为企业内部的信息管理系统,也就不可能正常地运行了。

曾经有一家世界500强的中国公司,投入数百万,上了ERP技术。上这种技术之后,企业组织运行的细节都应该按照这种技术的要求进行控制,保证每一个活动细节,都满足ERP技术的需要。可这一要求没有满足,结果是岗位员工工资的核算,就无法进行了,直接导致员工的工资无法按时发出。他们不得不中断ERP技术的运行。

这家中国公司自己也做了判断,之所以会如此,就是企业管理规范化做得不到位。因而找到作者为他们诊断。

作者用了三天的时间进行交流沟通。他们中层以上管理人员大都是外方人员担任,说的是小语种。请了两个翻译,可这两个翻译一不懂这家公司的行业技术,二不懂管理。在沟通比较困难的情况下,作者仍然很快诊断出问题的原因。概括起来就是三条:


该有流程活动与死的ERP技术进行对接的,没有相应的流程活动标准约定。
有相应的流程标准约定,但没有流程控制措施,以保证流程活动都满足ERP技术的要求。流程是流程,做事的人根本不按流程标准做事。
有流程标准,也有贯彻流程标准的流程责任约定,但没有流程运行保障措施。在一些关键环节上,没有保障措施,有流程责任控制也不能解决问题。有的员工炒老板鱿鱼离开了,没有人顶上来保证相应流程活动按时按质按量完成,流程也就必然中断。

从这个诊断中,作者也感觉到,把ERP的失败一棍子打到流程管理上,是合情合理的。

  BPR技术,或者叫流程重构、流程再造技术,也曾经是一种时髦。它强调通过对流程的重构优化,以提升企业组织运行的效率。应该说这也是非常有用的一种技术。市场竞争就是做事方式的竞争,因而必须通过流程的梳理、重构、调整来优化做事的方式,进而达到提升做事方式的效率和效益的目的。实践也证明这种技术是行之有效的。成功地运用这一技术的企业,在管理水平和运行效益上,都是大大地上了一个台阶。

但是,现实是运用这种技术的成功率却非常低,失败率非常高。有的统计说失败率是50%,有的统计说是70%。

这门技术本身并不复杂,为什么会如此?

一个非常重要的原因,就是这种技术本身存在一定缺陷。

哈默教授总结归纳的这种技术,只集中在两个内容上:一是流程活动管理,二是流程结构管理。

流程活动管理是解决正确地做事的问题。做事的方式对路,才能效率高。这个思路在近百年前,早有人进行过系统探索。泰罗的科学管理更多地是集中在这种流程活动的管理上,尽管当时还没有流程管理的概念。他通过试验,研究过装煤上车,工人劳动活动的姿式和铁锨的大小、把子的长短等细节问题。

流程结构管理是解决做事的方向问题。保证做正确的事,才能有效益。它是把要做的事,与企业发展四大价值增值和积累直接对应起来,最终达到使每一件事,都能起到高效地服务于企业发展四大价值增值和积累的目的。

哈默教授在这里忽视了一个非常重要的问题,这就是流程组织管理问题,即如何保证每一个流程活动的承担者,都严格按照流程和流程活动的要求行事,保证全面达到流程标准要求。说得明确一些,这就是解决如何从责任上落实流程标准的问题。

这一点,在哈模教授的探索中没有涉及到,或许欧美国家的人,有了要求,有了标准,做事的人,就一定会按照这种标准要求做好。但相对于中国人,却显得很困难了。

中国人的脑袋太灵活,太容易变换主意。你提出的流程活动标准要求,他认为,“我不按照这种标准要求去做,也照常能做好,甚至做得更好,干嘛要守住这个标准要求不动!”因而,他们也就会根据自己的判断,随意改变流程活动的方式和标准。

这种事一发生,问题也就来了。按照流程活动方式和标准实现的协调也就打破了。员工只是站在他一个人的立场上看问题,必然忽视相互协调的问题。往往做主管的又高高在上,不与下属进行沟通。员工工作也就不免是黑夜钻进太平间,错把停尸房当卧房。怎么舒服怎么躺,抱着死人睡一块,还说这个朋友身上凉。夏天一个床上睡,空调风扇都用不上。

这是BPR技术普遍忽视的一个问题,正因为这一问题的存在,BPR技术的运用失败也就在所难免了。加上一些企业在引进BPR技术的时候,往往又忽视了流程结构管理,在保证员工只做正确的事上,强调得不到位,没有具体的措施进行控制,其结果就只剩下如何正确地做事了。把BPR技术,退回到了一个世纪以前的泰罗管理上去了。

加之BPR技术的引进,BPR技术“专家”又没有真正入行,根据自己的理解把握进行取舍选择,把它弄得支离破碎,其失败也就不言而喻了。

但把BPR技术失败的棍子打到哈默教授身上,哈默教授可有些冤。哈默教授是美国人,不了解中国人的人性,不知道中国人擅变。没有探索流程组织管理,也就不应该是哈默教授的错。

并且有些企业运用BPR技术失败,也不应该打到BPR身上。他们引进BPR技术,土法上马,对BPR技术本身就没有全面地了解和把握,就照着书本操作,并且仅仅是按照自己所明白的进行取舍。或者外请一个咨询专家,说是流程管理专家,其实流程管理为何物也没有弄明白。在这种情况下,BPR技术引进失败了,这个棍子打到这种技术不完整上,也欠理由。

这个棍子该打的应该是这些企业的高层主管。他们自作聪明,不按科学办事,不懂装懂。即使是请了并不内行的专家进行咨询,也是这些企业高层主管的判断失误,因为自己的无知,不能辨别咨询专家的真伪和水平。所以,BPR技术的失败,该受罚的也应该是这些企业高层主管。

    BPR技术实施失败的五个原因


有流程结构管理,没有流程衔接接口标准界定。

在流程结构管理中,上下层流程和上下游流程之间,必须有一个衔接的接口进行连接。如果没有严格的标准对衔接接口进行限制,圆镙丝入不了方孔也就在所难免。这也就必然会导致衔接协调失败。流程之间衔接不上,也就是流程有流无程,发生混乱或中断,也就在情理之中。流程接口包括五个方面的内容——内容、数量、质量、时间、地点——任何一个方面的内容都不能忽视,否则企业组织整体运行总流程的运行,也就不免受挫受阻。


有流程标准界定,没有流程活动责任的落实。

这也就是缺乏流程组织管理,只有流程结构管理和流程活动管理,没有具体的措施保证做事的人,按照流程标准要求做事。流程活动是要由具体的人来承担的,流程活动承担人,没有责任心,没有严格按照流程活动标准完成流程活动的意愿,流程标准也就成了空话。


有流程过程分解,没有流程整体运行的系统思考。

这就是在流程的梳理设计过程中,没有把企业组织的运行,作为一个完整统一的流程进行分析,而是支离破碎地拎出一些活动和过程,对他们进行重构和设计。因而直接导致企业组织整体运行总流程在运行过程中的衔接脱节,发生梗阻,不协调。所做的优化设计无法贯彻,最后不得不不了了之。流程管理首先要作的就是把企业组织的运行作为一个完整统一的流程进行系统思考分析。这是思想方法上的最基本要求。没有系统思考作保障,流程管理也就不可能取得效益。


有流程活动细节要求界定,没有流程服务目标指向说明。

这也就是有流程活动管理,没有流程结构管理,仅仅注重流程活动细节上的投入产出分析,忽视了流程本身所服务的企业发展目标。往往直接导致断头流程的发生,使这种流程活动与企业发展四大价值增值和积累目标断裂来开,找不到明确的关联关系,或者关联关系不严密。因而,员工只知道工作履行职责,也不关心工作所服务的价值目标何在,员工的努力不能给企业带来效益上的增加,也就在情理之中了。


有流程技术的引进,没有流程管理意识的普及。

这是实施BPR技术普遍存在的一个问题。流程管理的思路与等级控制管理思路完全不同。如果没有流程管理应有意识的普及,管理人员仍然习惯于按照过去的等级控制方式发号施令,通过指令进行控制,这种流程管理也就最终落不到实处,不仅不可能产生效益,而且还会令人反感,产生逆反心理,抵制流程管理的实施。

    ERP是成熟的技术,BPR不是

ERP技术从形成到现在,经过了MRP(物料需求计划)、MRPⅡ(制造资源计划)、ERP(企业资源计划),它的形成和发展是从简单到复杂,一步一步地完成的。尤其是随着信息技术的普及和发展,使企业管理的信息化,已变得越来越简单。

尽管这门技术在开发的过程中,存在一个技术与管理脱节的问题,开发程序的人,不懂企业管理。ERP是一个跨越企业管理与信息技术两大专业的技术,尽管在二者的结合上存在这样和那样的问题,但并不存在不可逾越的障碍。它的基础是信息技术,但要保证信息技术与企业管理两者有效地结合,则必须有流程管理技术与之匹配。

严格地说,ERP技术并不是建立在BPR技术基础上的。BPR技术强调的是对流程的优化重组,它并不能对流程的完整性负责,只要能使流程运行的效率和效益有所提升,也就够了。与ERP技术对接的应该是全面的运行流程管理,或者说以运行流程管理规范化为前提。

只有运行流程管理规范化的实现,为ERP技术的实现提供了人与技术对接的接口,ERP技术才能够正常地发挥作用。而BPR技术应该是以企业组织运行的流程化管理为前提的。只有当企业组织运行全面实现了流程化管理,每一个工作都按照流程要求组织,并优化时,才有BPR技术实现的问题。因为只有在这个时候才会有流程优化问题。没有这个基础,重构、优化也就是无的放矢。

尤其是在中国,流程管理的概念也还没有普及,大大小小的管理人员也都只是习惯于发号施令,通过等级控制实施管理。在没有流程管理的基础上发展出流程再造优化技术,也就必然是顾东不顾西。强行地把它套进企业管理中来,也就必然受挫失败。加之所能见到的BPR技术介绍专著和教材,又都忽略了流程组织管理这一重要内容。说这门技术还不成熟,道理也就在此。

BPR技术不仅在中国的实施有大面积的失败,在欧美发达国家的运用,失败的也比比皆是。这就更是要反思这门技术所固有的缺陷和不成熟性了。

受挫ERP项目的补救措施

在我国成规模的企业中,相当一部分企业都引入了ERP技术,并且投入少则几十万,多则数百万,甚至上1000万。相对于企业而言,投入巨大的财力、物力,引入一个不能为企业创造效益的技术,这就是莫大的浪费。

如何解决这一问题?

解决的办法,也就是补上企业管理规范化这一课,并且走组织运行这条路线,全面实现运行流程管理规范化。即按照企业的实际,在对企业组织运行整体统一流程系统地思考的基础上,对流程活动、流程结构和流程组织三个方面的内容全面进行分析,并完成六项工作:


对流程结构进行规划、设计和重构;
对流程活动进行优化;
在此基础上全面制定出流程标准;
对应流程标准,确定问责制度
对应流程标准和问责制度,绘制跟踪表单;
对已上的ERP技术与企业实际不相吻合的内容,进行一些调整和修改。

完成了这六项工作,无法运行的ERP技术,也就可以起死回生了。

在这里最重要的一点是,必须由管理专家和ERP信息技术专家共同讨论,由管理专家负责流程的优化,让信息技术专家按照流程的要求重新调整设计程序。

    ERP技术并不是一种通用的技术,不可能像电视机一样,可即插即用。它必须根据企业独特的组织运行实际进行调整。即使是这种技术中的通用部分,比如,销售控制管理,也不能即插即用,也只有在作一些管理调整,实现了与它的要求对接,才能有效地运行起来。

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