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组织架构设计强化权力制衡的方法  

2015-10-08 11:12:58|  分类: SH管理研究理论体 |  标签: |举报 |字号 订阅

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作者:舒化鲁

组织架构的经营风险管控作用的大小,与其实现的权力制衡力度的大小相关。如果不能通过组织架构设计保证权力制衡机制的形成,组织架构的经营风险管控作用就会大打折扣。并且权力制衡机制能否形成也主要取决于组织架构设计的水平。如果在组织架构设计的单位、部门和岗位的职责分配过程,没有考虑如何通过职责分配分割各种业务过程,也就不可能有相对完整的权力制衡机制的形成。所以,越是在对企业组织运行过程的系统模块和流程活动分析的基础上,把完整的业务过程按系统模块、流程模块、流程活动分别把业务职责分配给不同的单位、部门和岗位,就越是能把企业组织运行过程中的权力细分为不同部分,就越是能使与权力不同部分对应的职责履行单位、部门和岗位之间形成相互制衡。权力是与职责联系在一起,分配履行一定职责就是对应授予一定权力。就其方法分析,这就是在单位、部门和岗位的设置和职责分配上形成五个层次的权力制衡。

(1)相对于企业组织运行过程的三类价值活动系统分析的职责大类分配制衡。

这就是基于企业组织运行过程的三类价值活动系统分析,把不同类价值活动的职责对应分配给企业组织的三大类单位、部门。尽可能让承担直接价值活动职责的单位、部门只能承担直接价值活动的职责,必须避免或减少交叉承担价值保障活动或价值监管活动的职责;承担价值保障活动职责的部门只能承担价值保障活动的职责,必须避免或减少交叉承担直接价值活动或价值监管活动的职责;承担价值监管活动职责的部门只能承担价值监管活动的职责,必须避免或减少交叉承担直接价值活动或价值保障活动的职责。这也就是在企业组织运行过程中,让资源运用按大类集中,以避免分解企业资源的整体性。这是因为资源运用只有集中才能保证其完整性,通过集中提升共享水平才能最大程度地发挥资源的效能。在资源运用上按大类——资本资源、市场资源、人力资源进行集中,把同类资源交易处置的关联业务分段集中于同类部门管理,不仅可保证资源保值增值运用的方便和监管纠偏的方便。因为只有把同类资源交易处置的关联业务分段交由不同专业部门管理,才能通过专业化管理杜绝资源交易处置业务的内部操作以及由此造成的监管不便和混乱。更重要的是资源分类集中后,任何一个单位或部门都无法撇开企业组织整体而独立地组织和完成供、产、销一条龙的经营活动。这就是第一个层次的权力制衡。但这是一种理想状态,往往会因为企业的实际限制,使这三类价值活动无法完全把资源交易处置的关联业务分段交由不同的单位或部门承担完成。比如,如果企业规模不是充分大,而又要避免可独立行使权力的独立行使垄断造成的职务犯罪风险损失,也就需要从价值活动大类和系统模块这两个层次上协调,即允许一定部门跨越价值活动大类承担职责,但必须明确任何一个部门的职责都不得包含有可独立行使的内部垄断权力。

(2)相对于三类价值活动系统分析的系统模块职责的部门分配制衡。

这就是在任何一个部门的职责中都不得包含有可独立行使的内部垄断权力,把相对可独立行使并可能造成权力寻租给企业发展造成风险损失的权力,重点通过系统模块的职责分配,把可独立行使的权力按照权力行使的过程分解到多个部门分别行使以形成制衡的组织架构安排。这就是在组织架构设计上不仅要为权力制衡作出组织安排,而且要为权力制衡双方力量的平衡作出组织安排,以保证权力制衡在结构上能起到和谐内部关系的作用。这就要求尽可能把可独立行使的权力在运用过程中按段分开。比如,就投资企业而言,相对于事权而言,就是把立项管理与投资管理分开,投资管理与营运管理分开,营运管理与资产管理分开,资产管理与资产处置管理分开。不加分解的项目投资业务,就是一种可相对独立行使的权力。因为如果立项管理、投资管理、营运管理、资产管理、资产处置管理五个方面的活动由同一部门独立承担,就很可能因为活动承担人的能力素质不济和品行不洁两种限制而导致投资项目选择实施过程中的某一个环节的失误或营私交易而掩盖事实真相,使企业蒙受了损失也无法查证原因。而把立项管理、投资管理、营运管理、资产管理、资产处置管理五个方面的职责交由不同部门,在相互连接的衔接移交环节上就可由下一环节活动的承担部门或岗位对上一环节活动的有效性和合规性进行评价和检验,因而使上一环节的活动承担者无法把无效的、违规的活动延续下去。对于财权,把资金管理与资产管理分开,现金管理与账目管理分开,实物管理与账目管理分开,也就可以达成制衡目的。不加分解的财权也是一种可独立行使的权力。相对于人权,把任用管理与考核管理分开,考核管理与激励管理分开。不加分解的人权也是一种可独立行使的权力。而任何可独立行使的权力都可用作寻租以营私舞弊而给企业发展造成损失。

(3)相对于系统模块分析的流程模块及其流程活动职责的部门和岗位分配制衡。

这就是在职责的分配过程中,不能简单地按照系统模块进行分配,而是要求按照专业进行汇总,把相同专业的系统模块内的流程模块,甚至流程活动的承担职责,按照其所需专业知识的类别进行集中。这就要求把所需的专业知识和技能相同、相近的职责,都汇总由同一个部门承担,并通过专业化分工的知识技能专门化提升职责履行的精细度和准确度,进而通过职责履行的精细度和准确度提升专业化分工协作效益,形成企业整体一加一大于二的集团整体合力。因为只有专业化,把专业性工作交由专业人员承担,才能提升职责履行的效率和效果。而又通过专业化的职责集中承担的分配,使专业与专业之间形成制衡。比如以财务专业知识和技能运用为主的职责,都集中交由财务管理部门承担,以投资专业知识和技能运用为主的职责,都集中交由投资管理部门承担,以资产管理专业知识和技能运用为主的职责,都集中交由资产管理部门承担,以政策法律专业知识和技能运用为主的职责,都集中交由法律事务部门承担,以人力资源专业知识和技能运用为主的职责,都集中交由人力资源部门承担,以组织文化专业知识和技能运用为主的职责,都集中交由组织文化部门承担,等等。在现实中,有些集团,徒有其名,集团没有集,更没有团,仅仅只是发挥一个集中算账合并报表的作用,成规模的资源被分解到各个子公司或分公司独立运用,连最起码的规模效益也没有抓住。之所以如此,就是因为在组织架构设计上没有职能按专业集中的安排,进而也没有与之对应的权力制衡机制的形成。

(4)强化董事会专业委员会的独立性以对重大专项权力的行使进行制衡。

在企业组织运行过程中,有些重大权力的行使稍有偏颇就可能造成巨大的混乱,让企业蒙受重大损失。为避免这些权力行使的偏颇,在董事会成立对应的专门委员会,由不在企业任职的独立董事牵头,组织对应专业的专家超越企业内部人员的利益关系进行决策方案论证,可对董事会及其领导下的经理人的对应权力行使起到制衡作用。企业内部经理人提出的方案必须经过专门委员会认定才能提交董事会进行决策,这也就可把对于企业发展效用低,甚至损害企业发展的决策方案隔离出去,从而限制企业内部人的营私舞弊给企业发展造成的损害。因为包括董事会成员在内的企业经理人都是被授权的代理人,尤其是投资人——股东分散的上市公司和国有企业经理人,他们都可能运用在企业组织运行过程中实际的操控权力而假公济私。尽管英美国家强调通过董事的自我道德约束来消除假公济私的行为,但没有外部约束,道德约束的作用往往会虚化,甚至仅仅变成毫无意义的形式。所以这两个国家的公司法都特别强调董事会专门委员会的作用,把它直接作法人治理的一项内容加进了国家的法律中。这些重大的专业权力包括战略决策、财务预算、高层经理人员选拔、经理人员的给薪、对经理人员的监督、投资项目的选择等,对应的就必须有战略委员会、预算委员会、提名委员会、薪酬委员会、审计委员会和风评委员会。而这六项权力如果完全由企业内部人控制,很难避免因为利益引诱而发生行使的不当和偏颇。

(5)集团领导分工交叉相互制衡。

这就是在企业领导,包括董事长、总经理、副总经理、党委副书记以及三总师的分管业务上,除了董事长、总经理一般不具体分管具体部门之外,都交叉分工负责,以避免把贯彻“九分开”原则所确立的权力制衡,在集团领导层面又统起来,削弱应该有的制衡。其操作方法很简单,这就是对于存在制衡关系的部门不能分工由某一个集团领导副职分管,以强化职能部门的归口牵头系统模块职责的相互制衡关系。同时又通过这种交叉分工让每一个集团领导副职都有机会参与到其它集团领导副职所分工的业务中去。

通过组织架构设计达成了以上五个层次的权力制衡,权力制衡机制的框架也就搭建起来了,再配套建立健全管理制度,防控企业经营风险的权力制衡机制也就形成了。


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